News

La loi El KHOMRI: cauchemar ou opportunité ?

RAPPORT BADINTER: Les principes fondamentaux du droit du travail réaffirmés. Janvier 2016

DU CHANGEMENT DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES / SEPTEMBRE 2015

7 janvier 2015 – Quel avenir pour le Compte Personnel Formation ?

10 Mars 2014: Nouvelles pratiques de recrutement : effet de mode ou tendance de fond ?

12 novembre 2013: Comment gérer les tensions dans les organisations ?

30 JUIN 2013 – La révolution de la formation à l’ère du web 2.0.

21 mai 2013 – La loi de sécurisation de l’emploi vient d’être définitivement adoptée le 14 mai dernier.

20 avril 2013 – Quelles évolutions pour la fonction RH?

23 mars 2013 – Managers en temps de crise. Le comportement des opérationnels: 11 clés de succès.

La loi El KHOMRI: cauchemar ou opportunité ?

Loi scélérate ou loi vidée de sa substance ? Que d’encre a-t-elle fait couler ! Mais finalement de quoi s’agit-il ?
Publiée le 8 août 2016, complexe et détaillée, la loi El Khomri apporte un nouveau modèle social en plaçant le DRH au cœur de la négociation collective.
En ramenant le niveau de la négociation de la branche à l’entreprise, elle ouvre des champs très larges de négociation et surtout elle modifie de manière structurelle l’architecture du code du travail. En inversant la hiérarchie des normes juridiques, elle rend l’entreprise législatrice de son propre droit du travail.
Dans un pays centralisé depuis des siècles, c’est une révolution.
Ainsi, sur de nombreux sujets, l’entreprise pourra définir ses propres normes et ce n’est qu’à défaut d’accord que s’appliqueront les dispositions de la loi, et ceci dans plus de 20 domaines : heures supplémentaires, travail de nuit, astreintes, congés…
Par ailleurs, la loi prévoit de nombreuses règles nouvelles qui vont assouplir la gestion des ressources humaines : suppression des commissions paritaires qui validaient les accords d’entreprise (un cauchemar administratif pour ceux qui en ont l’expérience), augmentation possible de la durée maximale de temps de travail hebdomadaire, possibilité de modifier la période d’acquisition des congés payés (jusqu’alors du 1er juin au 31 mai, elle pourra se caler désormais avec les RTT, sur l’année civile par exemple), suppression de la visite médicale d’embauche, un seul avis d’inaptitude médicale au lieu de 2, suppression de la notion d’ ‘’avantage individuel acquis’’, désormais remplacée par la notion de ‘’maintien de la rémunération perçue’’…
En matière de licenciement économique, le motif a été revisité en définissant des critères facilement vérifiables et opérationnels pour plus de sécurisation. Nouveauté également : possibilité pour les entreprises dont l’effectif est supérieur à 1000 salariés de procéder à des licenciements avant un transfert d’entreprise. Cette mesure devrait grandement faciliter les négociations de transfert d’entreprises.
Avec plus de simplicité et de souplesse, la loi El Khomri place l’entreprise et ses acteurs au cœur du dispositif. Elle n’en a pas pour autant oublier les contreparties, supposées assurer la paix sociale : négociation obligatoire à partir de janvier 2017 sur le droit à la déconnexion, augmentation des heures de délégation des représentants du personnel, renforcement de la lutte contre la fraude au détachement, allongement de certains congés familiaux, introduction de nouveaux motifs de congés,…
Cette loi offre plus de flexibilité pour les entreprises, avec un droit du travail plus opérationnel et applicable. Toutefois elle ne portera véritablement ses fruits que si les directions d’entreprise négocient leurs règles en écoutant et tenant compte de l’ensemble des collaborateurs qui la font vivre. C’est à cette condition que le nouveau modèle social émergera, un modèle où la discussion et le compromis feront place au conflit.
Tout dépendra des acteurs en présence dans les entreprises et de leur capacité réciproque à se comprendre et se respecter. Dans tous les cas, cette loi ouvre de vraies belles opportunités de dialogue social, il serait dommage de ne pas les explorer, avec ou sans les syndicats.

Fabienne NEIDINGER
8 octobre 2016

RAPPORT BADINTER: Les principes fondamentaux du droit du travail réaffirmés. Janvier 2016

C’est le premier acte de la réforme du droit du travail dont la refonte est prévue d’ici à fin 2017. Il résulte de deux exigences contradictoires : protéger les salariés tout en permettant aux entreprises d’affronter la révolution numérique et l’irrésistible mondialisation des échanges.

Liberté et droits de la personne au travail
- Les libertés et droits fondamentaux de la personne sont garantis dans toute relation de travail et l’employeur exerce son pouvoir de direction dans le respect de ceux-ci.
- Respect de la dignité et de la vie privée, les données personnelles sont protégées.
- Respect de l’Egalité professionnelle entre les hommes et les femmes.
- Interdiction de toute forme de discrimination et de harcèlement moral ou sexuel.
- La liberté de manifester ses convictions, y compris religieuses ne peut être restreinte que si elle est justifiée par l’exercice d’autres libertés et droits fondamentaux ou par le bon fonctionnement de l’entreprise.
- Interdiction du travail des mineurs de moins de 16 ans, sauf exceptions prévues par la loi.
- La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle est recherchée dans la relation de travail.

Formation exécution et rupture du contrat de travail
- Chacun est libre d’exercer l’activité professionnelle de son choix.
- Le contrat de travail est à durée indéterminée, il est conclu de bonne foi et emporte des obligations réciproques. Il n’est à durée déterminée que dans les cas prévus par la loi.
- La période d’essai doit prévoir une durée raisonnable.
- Les procédures de recrutement et d’évaluation ne peuvent apprécier que les aptitudes professionnelles, elles doivent respecter la dignité et la vie privée.
- La salariée enceinte a droit à un congé avant et après l’accouchement.
- La grossesse et la maternité ne peuvent entraîner de mesures spécifiques autres que celles requises par l’état de la femme.
- Un salarié ne peut être mis à disposition dans un but lucratif sauf cas prévus par la loi.
- Le transfert d’entreprise entraîne le transfert des contrats de travail.

Rémunération
- Le smic est obligatoire.
- Egalité de rémunération entre les salariés pour un même travail ou un travail de valeur égale.
- Le salaire est versé de manière régulière. Son paiement est garanti par la loi en cas d’insolvabilité de l’employeur.

Temps de travail
- La durée du travail est fixée par la loi qui fixe les conditions dérogatoires au niveau des branches professionnelles et de l’entreprise.
- Le temps de travail qui dépasse la durée normale doit faire l’objet d’une compensation.
- Les durées quotidiennes et hebdomadaires de travail ne peuvent dépasser celles fixées par la loi.
- La durée minimale du repos quotidien et hebdomadaire est fixée par la loi.
- Le repos hebdomadaire est fixé par la loi sauf dérogations.
- Le travail de nuit n’est possible que dans les cas et conditions fixées par la loi.
- Egalité de traitement entre les salariés à temps partiel et à temps complet.
- Tout salarié a droit à des congés dont la durée minimale est fixée par la loi.

Santé et sécurité au travail
- L’employeur assure la sécurité et protège la santé de ses salariés, il prend les mesures nécessaires pour prévenir les risques, informer et former les salariés.
- Tout salarié peut exercer son droit de retrait en cas de danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé et alerter son employeur.
- Tout salarié a accès à un service de santé du travail qui garantit l’indépendance du médecin.
- L’incapacité de travail médicalement constatée suspend l’exécution du contrat de travail.
- Tout salarié victime d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle bénéficie de garanties spécifiques.

Libertés et droits collectifs
- Les syndicats se constituent et s’organisent librement.
- Tout salarié peut librement adhérer au syndicat et l’exercice du droit syndical est reconnu dans l’entreprise.
- L’appartenance syndicale ne peut être prise en considération par l’employeur pour arrêter ses décisions.
- Certaines prérogatives peuvent être réservées aux syndicats par la loi.
- Les représentants du personnel assurent la défense des intérêts individuels et collectifs des salariés et ont le droit d’être informés et consultés sur les décisions intéressant la marche générale de l’entreprise. Ils assurent la gestion des activités sociales et culturelles. Ils bénéficient d’un statut protecteur.
- Tout salarié peut exercer son droit de grève dans les conditions fixées par la loi et ne peut être sanctionné sauf faute lourde du salarié.

Négociation collective et dialogue social
- La loi détermine les conditions dans lesquelles les accords collectifs peuvent prévoir des normes différentes de celles fixées par la loi.
- En cas de conflit de normes, la plus favorable s’applique aux salariés si la loi n’en dispose pas autrement.
- Les stipulations plus favorables du contrat de travail prévalent sauf si la loi n’en dispose autrement.

Contrôle administratif et règlement des litiges
- L’inspection du travail veille à l’application du droit du travail.
- Les juges du droit du travail sont qualifiés.
- La saisie de la justice ou le témoignage ne peut donner lieu à sanction, sauf abus.
- Les syndicats peuvent agir ou intervenir en justice pour défendre les intérêts collectifs de ceux qu’ils représentent.

Fabienne NEIDINGER

DU CHANGEMENT DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES / SEPTEMBRE 2015

Pendant l’été, deux lois sociales ont été adoptées. Elles auront des conséquences importantes dans la gestion des ressources humaines.

La loi Macron a été adoptée le 10 juillet dernier. Elle apporte une plus grande souplesse dans le fonctionnement de la vie sociale de l’entreprise.La loi Rebsamen a été publiée le 18 août, sans fracas médiatique bien qu’elle réforme en profondeur le fonctionnement des instances représentatives du personnel.

Ces deux dispositifs ont pour fil conducteur souplesse, simplification et rapidité.

En quelques mots :

LOI MACRON

1/ Conseil des prud’hommes
- Création d’un barème des indemnités maximales prud’homales en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse.

Ancienneté inférieure à deux ans:

* effectif de l’entreprise inférieur à 20 salariés: 3 mois max, entre 20 et 299 salariés: 4 mois max, supérieure à 300 salariés; 4 mois max
Ancienneté entre 2 et 10 ans:
*effectif inférieur à à 20 salariés: entre 2 et 6 mois, entre 20 et 299 salariés: 4 à 10 mois, supérieure à 300 salariés: entre 6 et 12 mois
Ancienneté à compter de 10 ans:
*effectif inférieur à à 20 salariés: entre 2 et 12 mois, entre 20 et 299 salariés: 4 à 20 mois, supérieure à 300 salariés; entre 6 et 27 mois.

Le juge peut aller au-delà en cas de violation grave (harcèlement, discrimination…). L’obligation de ce barème reste à déterminer mais il aura sans doute une influence sur les négociations de départ.

- Le bureau de conciliation devient le BCO, bureau de conciliation et d’orientation. Il incitera au recours à la médiation.
2/Licenciement économique :
- recherche d’un reclassement à l’étranger uniquement sur demande du salarié.

3/ Travail du dimanche :
- Assouplissement des possibilités de faire travailler les salariés le dimanche et après 21 heures selon des zones géographiques précises pour les activités de vente au détail de biens et de services.
- Autorisation par le maire de l’ouverture 12 dimanches par an contre 5 aujourd’hui.

4/ Délit d’entrave
- La peine d’emprisonnement est supprimée en contrepartie du doublement de l’amende.

5/ Epargne Salariale
- Simplification et harmonisation des dispositifs d’épargne salariale.

LOI REBSAMEN

Création d’une instance unique et commune dans les entreprises de moins de 300 salariés, avec un nombre de représentants réduit, et une fréquence de réunions passant à deux mois ( une fois par mois auparavant).

Et de nombreux assouplissements :
- Possibilité d’organiser des réunions en visio-conférence.
- Négociation collective obligatoire simplifiée. Les douze négociations obligatoires sont regroupées en 3 thèmes principaux :
• Rémunération, temps de travail, répartition de la valeur ajoutée.
• Egalité professionnelle, accords QVT (Qualité de Vie au Travail)
• Gestion des emplois et des parcours professionnels.
- Négociation facilitée avec les élus du personnel dans les entreprises dépourvues de délégué syndical.
- Mise en place de commissions paritaires régionales interprofessionnelle pour représenter les entreprises de moins de 11 salariés.
- Mise en place du compte personnel d’activité.
- CDD : deux renouvellements possibles au lieu d’un actuellement.
- Inaptitude à tout poste : dispense pour l’employeur de rechercher un reclassement.
- Suppression possible du CE par l’employeur si l’effectif passe en dessous du seuil.

Ces mesures restent en attente de leur décret d’application dont la publication est prévue au cours du dernier trimestre 2015. Elles devraient permettre d’accélérer la gestion des affaires, aujourd’hui souvent retardée par des procédures sociales longues et complexes et la plupart du temps incomprises des sièges sociaux étrangers.

Espérons que ces lois contribueront également à la création d’emplois en rassurant les PME/TPE sur leur capacité  à pouvoir ajuster en temps réel leur besoin de ressources à leur activité, tout en étant en règle avec le droit social français.

Fabienne NEIDINGER

7 janvier 2015 – Quel avenir pour le Compte Personnel Formation ?

Le Dif est mort, vive le Compte Personnel  Formation. Annoncé à grand fracas médiatique, le CPF remplace le DIF et démarre dès le 1er janvier 2015.

Il est destiné à donner accès à titre individuel à des formations qualifiantes en vue d’acquérir un niveau de qualification ou de compétences supérieures.

Pour bien comprendre son fonctionnement :

La nouveauté par rapport au DIF se résume dans le fait que le CPF est attaché à la personne et la suit tout au long de son parcours professionnel. Il est disponible pour chaque personne dès son entrée sur le marché du travail, que le bénéficiaire soit salarié ou demandeur d’emploi. Le CPF s’éteint lorsque son bénéficiaire liquide sa retraite.

L’idée sous-jacente est de donner à chaque personne la possibilité de se former tout au long de la vie pour ajuster ses compétences au marché, les faire évoluer et ainsi être en capacité de rebondir en cas de perte d’emploi.

Comment le CPF fonctionne ?

Comme le DIF, il est alimenté en heures de formation, à raison de 24 heures de formation par an (pour un travail à temps complet) dans la limite de 120 heures puis 12 heures par an dans la limite de 150 heures.

La prise en compte intégrale des absences pour le calcul des heures est la même que pour celle du DIF : congé maternité, congé parental, maladie professionnelle et accident du travail.

Le CPF peut être abondé par l’employeur, la personne elle-même, l’OPCA ou OPACIF (organismes gestionnaires des fonds de la formation reçus par les entreprises), la CNAV (caisse nationale d’assurance maladie), Pole emploi, l’Agefiph (organisme gestionnaire du handicap), l’état ou la région.

Chaque personne a accès à un service internet  sur lequel elle peut suivre son compte formation : le nombre d’heures acquises, les formations éligibles, les abondements.

Dès maintenant les salariés peuvent inscrire les heures de Dif acquises et non utilisées sur leur compte personnel sur le site internet dédié au CPF : http://www.moncompteformation.gouv.fr/

Sa mise en œuvre :

C’est le salarié qui décide de mobiliser son CPF pour suivre une formation à son initiative, l’employeur ne peut lui imposer l’utilisation du CPF.

Les formations pourront être suivies :

-          Hors temps de travail

-          Pendant le temps de travail après autorisation de la direction sur le contenu et le calendrier de la formation

L’OPCA prend en charge le financement des frais pédagogiques et frais annexes (repas, hébergement).

C’est probablement sur cette question du financement que se jouera la réussite de ce dispositif car il est peu probable que les OPCA seront en capacité de financer les formations à hauteur de leur coût réel.  Si une personne souhaite engager une formation hors temps de travail sans requérir l’accord de son entreprise, elle devra sans doute compléter le financement de la formation. L’engouement pour ce dispositif s’en trouvera très certainement amoindri.

Du côté des entreprises, tout dépend de la manière dont les directions vont aborder le sujet. Avec l’obligation du financement du plan de formation qui disparaît, elles pourraient réorienter leur budget de formation en intégrant le CPF dans leur plan de financement.

S’agit-il finalement d’un grand bouleversement ? Non, mais l’idée que le salarié est le mieux placé pour connaître ses besoins de formations et qu’il doit prendre lui-même sa carrière en main fait son chemin. Le DIF l’avait amorcé, le CPF poursuit la voie déjà tracée.

Quelques points de vigilance à destination des directions d’entreprises :

Le dispositif encourage la formation pour tous et sanctionne l’employeur en cas de défaillance.

En effet, dans les entreprises de plus de 50 salariés, le CPF pourra être abondé de 100 heures (temps complet) ou 130 heures (temps partiel) si le titulaire n’aura pas bénéficié pendant 6 ans ni de l’entretien professionnel biennal, ni au moins deux des trois mesures suivantes :

-          Avoir suivi au moins une formation

-          Avoir bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle

-          Avoir acquis une certification par la formation ou par la VAE.

Dans ce cas, l’employeur devra communiquer la liste des salariés concernés avant le 1er mars de chaque année à son organisme Gestionnaire (OPCA) ainsi qu’une somme de 30 euros multipliée par le nombre d’heures de formation abondée à ce titre.

Les employeurs doivent informer les salariés avant le 31 janvier 2015 des heures de DIF acquises au 31/12/2014, elles seront transférées sur le CPF dès le 1er janvier 2015 mais sans entrer dans le compte des 150 heures du CPF (elles s’y ajouteront); ces heures de DIF devront être utilisées avant le 1er janvier 2021.

La mention obligatoire des heures acquises au titre du DIF ainsi que les coordonnées de l’OPCA sur le certificat de travail a disparu.

Fabienne NEIDINGER

 

10 Mars 2014: Nouvelles pratiques de recrutement : effet de mode ou tendance de fond ?

Les NTIC ont fait émerger les réseaux sociaux et avec eux, la capacité des entreprises à recruter plus vite, en réduisant leurs coûts de recrutement. Des équipes RH dédiées à l’animation de communautés de futurs candidats se multiplient.

De quoi s’agit-il ?

Les grands groupes ont initié la démarche. Ils ont d’abord renforcé leurs équipes RH de recruteurs dédiés aux réseaux sociaux. Ces professionnels deviennent HR Community Managers en développant des communautés de talents. Leur rôle est d’entretenir un vivier de candidats potentiels, extérieurs à l’entreprise. Mais il n’y a pas forcément d’emploi immédiat à la clé. Une sorte de club privé qui permet au professionnel/candidat, d’échanger des informations avec son éventuel futur employeur.

Pour l’entreprise, il s’agit de disposer, dès que le besoin émerge, de candidats adaptés au profil recherché avec lesquels on a entretenu un lien en ligne, depuis un certain temps. Lien nécessairement construit sur une image d’entreprise pour attirer les meilleurs talents. Les équipes RH utilisent les techniques du marketing pour développer la marque employeur, vanter les mérites de l’entreprise où il fait bon vivre et travailler….en faisant appel à des témoignages, des expériences vécues par les salariés de l’intérieur. Il faut cultiver la relation, en alimentant la communauté de contenu informatif, ciblé et pertinent. Le recrutement est plus rapide, car le candidat est déjà identifié au moment où le besoin émerge. Les recruteurs RH sont ainsi devenus des professionnels de la vente et du marketing BTB.

Pour le candidat, il s’agit de parler avec des professionnels en ligne, de partager des expériences vécues et peut-être de trouver son entreprise idéale. Il veut parler à des vraies personnes quand il le décide sur des sujets qui l’intéressent lui. Il souhaite être traité comme un VIP. Il recherche de la transparence dans les échanges. L’authenticité dans la communication est d’autant plus attendue qu’il a les moyens de vérifier via les forums et autres plateformes.
L’entreprise doit s’adapter à cette nouvelle demande.

Effet de mode ou tendance de fond?
Il est difficile d’imaginer que ces nouvelles pratiques de recrutement n’aient pas d’avenir car les systèmes communautaires représentent aujourd’hui de nouvelles formes d’organisation qui dépassent les frontières géographiques, juridiques, culturelles. Elles seront demain le réceptacle de la plupart des échanges entre les personnes car elles leur donnent la possibilité d’exister à part entière, librement, individuellement.

L’entreprise n’est plus un milieu fermé, elle développe un éco-système autour d’elle qui lui permet de faire des allers/retours entre l’extérieur et l’intérieur. Elle y trouve de nouvelles opportunités de faire du business. Ce sont les normes juridiques qui l’empêchent d’aller plus loin dans ces échanges; le juridique s’adaptera, avec retard mais avec certitude.

Le marché du travail devrait se fluidifier avec plus d’entrées et de sorties, donc des besoins de recrutement accrus.

Il est toutefois prudent d’émettre quelques interrogations qui penchent vers un effet de mode et qui trouveront leurs réponses dans l’avenir.

Les coûts salariaux des équipes RH dédiées à l’animation de ces communautés, associés aux outils de marketing utilisés ne sont sans doute pas négligeables, le retour sur investissement sera calculé à un moment donné.

La qualité des candidats recrutés sera également évaluée. Il est difficile de refuser un poste à un candidat avec qui on est en contact depuis plusieurs mois et qui correspond au profil, mais est-il vraiment le bon candidat ? Quel est le choix donné au manager ? Comment l’a-t-on qualifié, que valent les références professionnelles sur Internet?
Que communiquer à un candidat qui fait partie d’une communauté sans n’ avoir jamais été recruté après plusieurs mois ou années ? Comment gérer les frustrations qui ne manqueront pas d’apparaître …sur les réseaux sociaux ? La promesse de départ et la manière de communiquer seront essentielles pour éviter les déconvenues.

Est-ce bien le rôle des RH de faire de la vente et du marketing ? Pourquoi ne pas développer les espaces collaboratifs au sein de l’entreprise, et laisser les managers entretenir des liens avec l’extérieur au travers de ces espaces. Avec des échanges basés sur du concret, ils y trouveront leurs futurs talents, à charge ensuite aux RH de valider les profils. Ici, il ne s’agit pas de consacrer du temps et de l’argent à animer des communautés en assurant la promotion de l’image de l’entreprise mais de partager des intérêts véritablement communs sur des espaces collaboratifs.

L’effet très positif est la prise de conscience pour l’entreprise que son image d’employeur est devenue critique pour attirer les meilleurs talents. Pour ce faire, elle doit mettre en oeuvre de véritables pratiques internes de gestion des ressources humaines en adéquation avec la politique corporate. Le temps des discours RH sans prise directe avec le réel est révolu. La cohérence devient le mot-clé de toute politique RH, cohérence entre le discours et les actes, entre le global et le local, entre les différentes fonctions de l’entreprise.

De beaux chantiers en perspective.

Fabienne NEIDINGER

12 novembre 2013: Comment gérer les tensions dans les organisations ?

Les tensions humaines sont inhérentes à toute forme d’organisation. Toutefois, ces dernières années, elles se sont accrues dans le monde du travail. La presse en fait largement écho. Le management est divisé, entre prise de conscience du réel et questionnement sur la réalité de cette souffrance.

Ces tensions humaines sont difficiles à appréhender car elles sont à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles. D’où leur complexité. Elles sont souvent réduites au concept de Risques Psycho-Sociaux (RPS). Il n’existe pas de définition des RPS mais l’ensemble des acteurs se sont accordés pour les définir comme des risques professionnels pouvant porter atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés: stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail… Ces risques entraînent des pathologies professionnelles identifiées et répertoriées: troubles psycho-somatiques, du sommeil, dépression, suicide, maladies cardio-vasculaires, Troubles MusculoSquelettiques, accidents du travail…

Pour contraindre les dirigeants à prendre la mesure de ces difficultés et à y répondre, la loi a renforcé les obligations des entreprise en matière de sécurité et de santé au travail, notamment par l’introduction d’ une obligation de résultat.   Ainsi, les RPS sont devenus un enjeu majeur pour les directions d’entreprises.

Pour faire face à leurs nouvelles obligations, les grandes entreprises ont mis en place des plans de prévention.  Mais qu’en est-il de ces plans ? de leur effectivité ? Quels sont les freins à la prévention des RPS et comment les dépasser ? Quels sont les outils à la disposition des entreprises ?

La médiation peut-elle aider à l’apaisement des conflits, mais de quoi s’agit-il ?

C’est pour répondre à toutes ces questions qu’une conférence s’est organisée le 26 septembre à Paris par le groupe RH des anciens de Sciences-po Paris.

Vous trouverez le compte-rendu ci-après: http://www.sciences-po.asso.fr/gene/main.php?base=324&id_news=773

Concernant les PME qui, ne l’oublions pas représentent une bonne partie des effectifs salariés en France, elles pourront trouver des outils d’aide à l’élaboration de diagnostic et à la mise en place de plan de prévention sur www.travailler-mieux.gouv.fr et www.anact.fr.

 

Fabienne NEIDINGER

30 JUIN 2013 – La révolution de la formation à l’ère du web 2.0.

 

Pour traverser le 21ème siècle en restant compétitives, les entreprises doivent penser la formation autrement et mettre en place un système global, cohérent et structuré de ressources pédagogiques en s’appuyant sur les nouvelles technologies.

Le monde est devenu global est interconnecté. L’individu, au travers des réseaux sociaux a trouvé une capacité à exister en tant qu’individu. Il écrit, au monde entier, échange et apprend, par lui-même et pour lui-même. Il partage, et ces nouveaux espaces collaboratifs sont en train de trouver une résonnance dans le monde de l’entreprise.

Les nouvelles technologies de l’information ont révolutionné nos économies traditionnelles, elles sont en train de transformer nos savoirs et la manière dont nous apprenons.

En sortant du schéma classique de la formation qui transfère un savoir d’un sachant vers un apprenant, pour devenir une organisation apprenante, les entreprises s’enracinent dans le 21ème siècle. Un monde où les compétences seront préférées aux diplômes, où le savoir sera disponible et gratuit, et les ressources pour se former multiples et variées. Les salariés travailleront pour plusieurs entreprises qui utiliseront les compétences dont elles auront besoin au moment où elles en auront besoin. Les barrières entre professionnel/personnel, réel/virtuel, formel/informel seront de plus en plus perméables et le salarié devra construire lui-même son parcours professionnel pour rester employable sur le marché du travail, dans et en dehors de l’entreprise.

Les organisations qui auront mis en place un système permettant aux salariés de développer cette capacité à organiser leur formation dans leur propre écosystème (entreprise, école, communautés, réseau) disposeront incontestablement d’un avantage compétitif sur leurs concurrents. Car ce qui se joue maintenant, c’est l’agilité mentale, cette disposition qui permet à l’individu de s’adapter en permanence, dans un monde en perpétuel mouvement.

Pour ce faire, les entreprises doivent mettre en place un système cohérent et structuré de ressources pédagogiques en utilisant les nouvelles technologies. L’apprentissage doit être multicanal, dynamique, interactif et ludique.

Quelques pistes à explorer :

-          Mettre des outils à disposition des salariés : PC, tablettes, smartphones ; réseau intranet, plateforme collaborative ; prezi, slideshare. google, youtube, wikipedia…Dans les environnements de travail où les salariés n’utilisent pas d’ordinateur, mettre un PC à disposition de tous (magasin, entrepôt…) en proposant des cours centrés sur les métiers et donnant accès à une certification (parcours clients, qualité de service…).

-          Rendre accessibles aux salariés les MOOCS (Massive Open Online Courses) : cours gratuits en ligne, les universités américaines ont ouvert le chemin, ils arrivent en France.

-          Créer un réseau social interne permettant aux salariés d’échanger leurs connaissances et leur pratiques. La capacité d’innovation de l’entreprise s’en trouve décuplée, de véritables talents peuvent émerger, des équipes se fédèrent dans une culture commune, la communication entre les départements de l’entreprise renforcée par la transversalité des échanges. Pour ce faire, la direction doit s’impliquer en acceptant une certaine forme de transparence, et s’appuyer sur la direction des ressources humaines pour que les échanges ne transgressent pas les principes et valeurs de l’entreprise (charte éditoriale, modérateurs…)

-          Intégrer dans un même ensemble la formation en salle, le e-learning  et l’informel. Le savoir se construit avant, pendant et après la formation. Il faut renforcer les liens entre ces trois dimensions.  Et surtout, ne pas oublier que le manager joue un rôle central. Pour identifier les compétences à acquérir et mesurer les acquis de la formation. Mais plus encore, pour accompagner le salarié dans l’enracinement des connaissances acquises en formation…dans sa pratique quotidienne. C’est ici que se joue véritablement le succès de la formation. La posture de manager-coach devient essentielle.

Les NTIC permettent de rendre possible ce qui était impossible: démultiplier l’intelligence des collaborateurs en mettant en place un système qui  donne du sens à une information foisonnante, qui trie l’information pertinente et qui l’organise avec méthode, au plus grand bénéfice de tous.

Une occasion à ne pas manquer.
Fabienne NEIDINGER

 

 

21 mai 2013 – La loi de sécurisation de l’emploi vient d’être définitivement adoptée le 14 mai dernier.

Elle introduit plus de flexibilité pour les entreprises et des nouveaux droits pour les salariés.

Cette loi transpose l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier signé entre le patronat et les syndicats (CFDT, CFE-CGC, CFTC).

 

Rapide aperçu :

 

1) Généralisation de la couverture santé pour tous les salariés avant le 1er janvier 2016. Les cotisations sont prises en charge à 50 % par les entreprises.

2) Création d’un compte personnel formation dès l’entrée du salarié sur le marché du travail et jusqu’à son départ à la retraite, comptabilisé en heures (20 heures/an, plafonné à 120 heures), totalement transférable et qui ne peut être débité sans l’accord du salarié. Ce compte personnel formation est destiné à se substituer à l’actuel DIF.

3) Mobilité volontaire sécurisée. Dans les entreprises de plus de 300 salariés et après 24 mois d’ancienneté, le collaborateur peut exercer une activité dans une autre entreprise avec possibilité de revenir dans l’entreprise initiale à son emploi antérieur ou à un emploi similaire. Pendant cette période, son contrat de travail est suspendu. S’il décide de ne pas revenir, la rupture est assimilée à une démission. Cette mesure devrait participer à une plus grande fluidité du marché du travail en favorisant les entrées et sorties des effectifs des entreprises.

4) Consultation des représentants du personnel. Des mesures importantes méritent d’être soulignées :

  • Encadrement du délai imparti par le CE pour rendre un avis . Sauf dispositions légales spécifiques, un accord majoritaire entre l’employeur et le CE peut fixer des délais dans lesquels les avis du CE sont rendus. A l’expiration du délai prévu par l’ accord d’entreprise ou par décret en l’absence d’accord, et sans avis rendu, la consultation est considérée comme ayant eu lieu et l’avis considéré comme négatif. Cette mesure permettra incontestablement d’éviter des situations de blocage en apportant une plus grande sécurité aux projets d’entreprises soumis à consultation du CE.
  • Consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par le conseil d’administration ou de surveillance. Possibilité de recourir à un expert-comptable dont la mission ne se substitue pas à celles existantes. Le financement de l’expertise est pris en charge par le CE à hauteur de 20%.
  • Création d’une base de données économiques et sociales unique qui remplace l’ensemble des informations données de manière récurrente aux représentants du personnel. Ce document devrait simplifier la gestion des données sociales.
  • Création d’une instance de coordination des CHSCT si un projet est commun à plusieurs établissements. Sa mission est d’organiser le recours à une expertise unique. Là encore, la simplification devrait permettre une meilleure gestion des problématiques d’hygiène, de santé, de sécurité et de conditions de travail.

5) Temps partiel. Durée minimale de 24 heures par semaine avec possibilité de déroger à cette mesure par accord de branche et sur demande du salarié. Les étudiants peuvent bénéficier d’une durée inférieure à 24 heures hebdomadaires. Les heures complémentaires sont majorées de 10%.

6) Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.  L’entreprise peut négocier sur les conditions de mobilité géographique et/professionnelles internes, dans le cadre de mesures collectives d’organisation courantes et ce, sans projet de réduction d’effectifs. Si le salarié refuse sa proposition de mobilité, l’employeur a la possibilité de procéder à un licenciement économique individuel avec des mesures d’accompagnement et de reclassement.

8) Accords de maintien dans l’emploi. En cas de graves difficultés conjoncturelles, l’entreprise peut conclure des accords d’entreprise permettant une réduction des salaires, pour une durée maximale de 2 ans, sans pouvoir toutefois déroger aux mesures telles que le SMIC, la durée légale, les durées maximales quotidiennes et hebdomadaires du temps de travail, les congés payés légaux, le 1er mai jour férié. En contrepartie de ces ajustements temporaires, l’entreprise s’engage à maintenir les emplois pour une durée au moins égale à celle de l’accord. Celui-ci  requiert l’acceptation individuelle du salarié. En cas de désaccord de ce dernier, la rupture de son contrat sera assimilée à un licenciement économique individuel. L’entreprise est exonérée de l’ensemble des obligations légales qui auraient résulté d’un licenciement économique collectif.

9) Licenciements collectifs de plus de 10 salariés sur une période inférieure à 30 jours. Un accord collectif majoritaire peut déterminer, par dérogation au code du travail, des procédures applicables à un licenciement collectif pour motif économique. Le Plan de Sauvegarde de l’emploi qui peut en résulter doit être validé par l’administration dans un délai de 15 jours.

A défaut d’accord d’entreprise majoritaire, l’entreprise établit un document unilatéral qu’elle soumet à l’avis du CE puis l’adresse à l’inspection du travail (Dirrecte). L’administration se prononce dans un délai de 21 jours sur ce document et le projet de PSE. A défaut de réponse expresse dans ce délai, la procédure est réputée homologuée.

Il ne s’agit pas ici du retour à l’historique autorisation administrative de licenciement car les négociateurs ont estimé que l’administration n’avait pas pour mission première d’évaluer le bien-fondé économique des licenciements. En revanche, l’administration s’assurera que les moyens mis en oeuvre pour exécuter le PSE seront bien proportionnés aux moyens de la société ou du groupe. De ce point de vue, il n’y a pas de véritable nouveauté. En effet,  les mesures d’accompagnement des salariés menacés par un licenciement économique collectif doivent être concrètes, vérifiables et à la hauteur des moyens de l’entreprise.

L’employeur est fondé pour fixer l’ordre des licenciements à privilégier la compétence professionnelle s’il est tenu compte des autres critères fixés par la loi (ancienneté, âge, charge de famille).

Désormais, les délais de consultation du projet de licenciement sont strictement encadrés: 2, 3 ou 4 mois (selon le nombre de licenciements envisagés) à compter de la première réunion. Ainsi, dépassé ce délai, l’employeur pourra considérer avoir rempli ses obligations de consultation et mettre en oeuvre les mesures prévues.  Ce point est une avancée majeure pour les entreprises car les procédures actuelles entraînaient jusqu’à maintenant des délais incertains et parfois très longs, un manque de visibilité souvent difficile à gérer, ainsi que des coûts supplémentaires. 

Enfin, la mise en application de ces mesures est prévue début juillet 2013. Il semble urgent d’attendre cette date pour les entreprises souhaitant mettre en oeuvre des projets concernés par ces nouvelles dispositions.

Le droit du licenciement économique est profondément modifié. C’est bien dans le dialogue social avec les partenaires sociaux que cette loi apporte des innovations majeures. En accordant plus de flexibilité aux entreprises, les partenaires sociaux ont obtenu de nouveaux droits pour les salariés. Gageons que le dialogue social en sortira renforcé.

 

Fabienne NEIDINGER

20 avril 2013 – Quelles évolutions pour la fonction RH?

 

 

« La fonction RH s’est transformée ces dernières années.  Plus technicienne et plus proche du business que dans le passé, elle doit retrouver aujourd’hui ce qui est sa raison d’être : créer du lien entre les salariés en développant une relation de proximité.

 

La fonction RH évolue au gré de la règlementation sociale (temps de travail, licenciement économique, GPEC ,Egalité et diversité…), mais aussi pour répondre aux évolutions sociétales et économiques (internationalisation des organisations,  utilisation massive des outils du Web, crise financière…) Elle a dû s’adapter aux nouvelles formes d’organisation (structures matricielles, centres de services partagés, recours fréquent à des experts externes…). Pour s’adapter, de nouveaux métiers ont émergé au sein de la fonction : responsable SIRH, contrôleur de gestion sociale, responsable mobilité internationale,  consultant risques psycho-sociaux…

Mais tous ces changements ne se sont pas faits sans douleurs, ruptures, désillusions. Sur tous les fronts pour rendre compte, calculer des coûts, justifier les décisions difficiles, la fonction Ressources humaines ne manque pas de difficultés : au cœur de la transformation, elle est souvent le réceptacle des tensions de l’organisation et souffre d’une image négative. Elle est devenue technicienne et stratégique. Ce faisant, elle a souvent perdu ce qui devrait être l’essence même de son existence : créer du lien entre les salariés.

 

Quelles évolutions possibles ?

La fonction requiert une vision à long terme, souvent incompatible avec les exigences du résultat à court terme. Elle doit relever de nombreux défis : intégrer la RSE et les risques psycho-sociaux, piloter le changement, favoriser la mobilité, développer les Systèmes d’Information RH pour fluidifier l’information, créer des processus et les faire vivre, pour garantir l’équité, encourager un dialogue social souvent difficile… Elle doit être agile, ouverte, s’adapter, en permanence, pour faire et défaire, sentir les évolutions, penser le futur.

Mais elle doit aussi rester proche du terrain, et comprendre le business, pour soutenir les managers de proximité et les salariés, avec une bonne capacité à échanger et écouter ce qui lui est dit. Entendre les difficultés et y répondre. Proche du terrain tout en participant à la stratégie globale. Pour retrouver sa légitimité, la technique doit laisser une plus grande place à la proximité, à la capacité à faire du lien entre les salariés.  La fonction RH exige des compétences comportementales, aussi essentielles que les compétences techniques.

 

Enfin, quel avenir pour le DRH ? Il disposera demain de plus en plus d’opportunités internes pour mettre en oeuvre sa stratégie. Car il n’y a pas de succès d’entreprise aujourd’hui sans une prise en compte réelle des enjeux humains de l’organisation.

 

Fabienne NEIDINGER

23 mars 2013 – Managers en temps de crise. Le comportement des opérationnels: 11 clés de succès.

 

Compte-rendu de la conférence du 22 mars 2013 organisée par le groupe RH de l’association des anciens de Sciences-Po Paris.

 

Le manager de proximité joue un rôle central. L’empathie, la présence sur le terrain, la communication, la capacité à influencer et persuader, à faire le lien entre la stratégie et l’exécution sont les facteurs-clés de succès d’une transformation.

Une étude du cabinet américain Management Research Group sur les comportements des managers qui font ou défont l’efficience en période de crise fait émerger trois zones de réflexion à explorer par le management.

La relation à l’autre : suis-je connecté aux autres : collaborateurs, pairs, hiérarchie ? La distance grandit ou se réduit-elle ? Quelle est ma capacité à développer l’enthousiasme et l’engagement des autres ? A dynamiser, à gérer les émotions ? Suis-je prêt à pratiquer l’écoute active, quelle est ma finesse à ‘’lire ‘’ les personnes ? Suis-je capable de communiquer de manière ouverte et directe ?

La crédibilité : suis-je crédible comme leader, est-ce que j’inspire confiance ? Quelle est ma capacité à prendre des décisions, à contourner des situations difficiles, en mouvement, quelle est mon efficience globale en tant que manager ?

La pertinence : suis-je perçu pertinent ? Quelle est ma capacité à réfléchir de manière appropriée et efficace, quelle est ma capacité à apprendre vite ?

Les managers qui développent une empathie élevée et des capacités de persuasions traversent ces périodes mieux que les autres.

 

11 clés de succès ont été identifiées pour réussir :

 

1-Ne pas se mentir sur ses propres réactions de manager par rapport au changement.

Attitude : Suis-je ouvert, persévérant, adaptable ? Gestion de soi : Suis-je conscient de ce que je ressens dans cette période de changement ? Quel est mon degré de confiance en moi ? Relation : Comment je gère mes relations ? Est-ce que je recherche l’accord ? Suis-je capable d’influencer l’état d’esprit des autres ?

 

2- Les lignes hiérarchiques bougent en période de crise. Il faut retravailler la distance entre les différents niveaux hiérarchiques, organiser des réunions du N+1 vers le N-2. Laisser parler les N-2. Aller sur le terrain.

 

3- Une ressource mal utilisée : les pairs. Ne pas hésiter à les solliciter pour partager ses difficultés.

 

4- Attention aux décisions ‘’tour d’ivoire’’ qui ne sont pas comprises sur le terrain.

 

5- Faut-il plus ou moins de contrôle ? Les réponses varient. Oui car on augmente la crédibilité et la confiance: ‘’mon manager s’intéresse à ce que je fais’’. Non si le contrôle aboutit au micro- management. Le comportement de contrôle doit rester ‘’connecté’’.

 

6- Communiquer. Il faut conserver les réunions d’équipe mais les envisager différemment. Il est compliqué de communiquer lorsqu’on n’a pas d’information. Pourtant, elles sont encore plus essentielles dans ces périodes turbulentes. Inviter un pair à participer à une réunion peut créer une ouverture et aider le manager s’il se fait ‘’challenger’’ par son équipe.

 

7- Communiquer sur le Savoir, le Processus, le Contenu. Il faut donner du sens.

La communication est un facteur-clé de succès ou d’échec.

 

8- Bien choisir ses batailles : Il faut passer du temps sur les thématiques que le manager peut influencer, sur lesquelles il a un contrôle. Il faut savoir bien utiliser son énergie et son temps.

 

9- Attention au retour des silos. Ne pas se replier dans son métier, son organisation fonctionnelle, géographique, ou de projets. Partager la vision de manière transversale.

 

10- Garder le cap stratégique. Conserver sa capacité de hauteur de vue.

 

11- Gérer son temps : CLOP : Eviter la Chronophagie (se complaire dans les tâches qui prennent beaucoup de temps), éviter la Lifophilie (tout est urgent), la ‘’Ouite’’ (je ne sais pas dire non) ou la Procrastination (remettre à demain).

 

Et pour finir : Prenez du plaisir à faire tout cela !